Työpahoinvointi ja hyväksyntä.

Miten saada työryhmän parhaat puolet, tai kenties vahvuudet – kuten sanotaan, selvimmin esille?

Miten vahvuudet voidaan tavoittaa? Luoko vahvuuksien ja osaamisen tehokkaampi hyödyntäminen työryhmässä tunteen autonomiasta – jonka siivittämänä työteho, tuottavuus ja työn laatu paranee merkittävästi?`Mitä vaatii työryhmän jäseneltä itseltään hyväksyä voimavarojen hyödyntämisen merkitys osana työryhmää – ja millä keinoin jokainen meistä voi hyödyntää omaa osaamistaan parhaalla mahdollisella tavalla omassa työryhmässä? Ratkaisun avaimet tähän saattavat helpostikin roikkua esimiehen vyölenkissä tai pilkottaa hänen nyrkkiin puristetun kämmenensä syrjästä. Mutta viimekädessä – työryhmän jäsenen ja koko työryhmän parhaan edun nimissä on luontevaa tuoda oma osaamisensa esille tekemisen ja arjen käytäntöjen kautta; perustyön yhteenliittyvän sujumisen muodossa.

Hieman ristiriitaisesti ajatellen, vapauden johtaminen (työryhmän jäsenten mielenkiinnon ja osaamisen vapaamuotoinen johtamisosaaminen) tekee yhä useammasta perustyön tekijästä oman tehtäväalueensa erikoisosaajia juuri sillä keinoin, kun vapaus vaalia ja tehdä oman mielenkiintonsa ja osaamisensa kautta työtehtäviä niin – että iso kokonaisuus on jakautunut useisiin pieniin osa-alueisiin. Kuulostaako monimutkaiselta? Kenties. Yksinkertaisemminkin tämän voisi sanoa; työryhmän jäsenten tulisi pystyä hyödyntämään omaa osaamistaan omien toimintatapojensa ja mielenkiinnon kohteidensa kautta siinä tehtävässä, jota he ovat tekemässä – osana isoa kokonaisuutta. Tärkein ensitehtävä esimiehen työtehtävissä onkin selvittää, mitä vahvuuksia työryhmän yksittäisillä jäsenillä on, ja miten näitä vahvuuksia ja mielenkiinnon kohteita voidaan ketjuttaa muun työryhmän kanssa. Miten esimies sitten tällaiset asiat saa selville?

Keinot joilla voimavarojen selvittäminen aloitetaan ovat jaettavissa osiin:

1.) Rekrytointi. Tämä on merkittävä vaihe työryhmän kannalta. Työryhmän uuden jäsenen, potentiaalisen osaajan, ideoijan, ammattilaisen rekrytoinnissa pitää olla tietoinen siitä, mitä tekijöitä uudelta työryhmän jäseneltä odotetaan. Miten hänen pitää sulautua siihen joukkoon, johon hän on tulossa. Toisinaan hyvä ryhmän jäsen, jolla on kykyä kestää ryhmän aiheuttamaa sosiaalista painetta esimerkiksi aikaisemman työhistoriansa kautta, elämänkokemuksensa mukaan, koulutuksensa siivittämänä tai eritylsosaamisensa avittamana voi olla paljon parempi vaihtoehto, kuin esimerkiksi pelkkä raudan luja ammattilainen tai legendaarinen yksilösuorittaja. Itseasiassa – yksilösuorittajia kannattaa aina miettiä johonkin muuhun kuin työryhmän jäseneksi.

2.) Työryhmän tarpeen kuuleminen. Mitä työryhmä kaipaa. Ei miten – vaan mitä. Tämä vaatii työryhmän esimieheltä ymmärrystä siitä miksi työtä tehdään, miten työtä tehdään, mitä työryhmän vahvuusalueita pitää vahvistaa ja mitkä vahvuusalueet toimivat hyvin osana muuta isoa kokonaisuutta ja tavoitteen eteen tapahtuvaa toimintaa. Muistettava on, että iso kokonaisuus ei aina välttämättä ole se mikä jää työyhteisöä ympäröivien seinien sisäpuolelle; toisinaan kokonaisuutta ollaan laajennettu niin, että se ulottuu varsin kaukana olevien asiakkaiden tarpeiden toteuttamiseen ja/tai asian edistämiseen. Hyvin onnistunut rekrytointi on useimmiten sellainen, jossa rekrytoitava vahvistaa jo valmiiksi vahvaa työryhmää. Huonosti voivaa työryhmää ei tulla toistuvillakaan saati uusilla rektytoinneilla pelastamaan.

3.) Uuden työryhmän jäsenen riittävä perehdyttäminen osaksi työryhmää. Vasta tämän vaiheen jälkeen voidaan aloittaa prosessi, jossa uusi työryhmän jäsen voi alkaa toimimaan omien vahvuuksiensa ja mielenkiinnon kohteittensa kautta ja kokea varsinaista työn imua. Työryhmälle on aikojen saatossa muodostunut tietynlainen identiteetti. Varsin mitättömät käyttäytymismallit saattavat olla yhtälailla perinteikkäitä kuin esimerkiksi joulunviettotapojen vaihtelussa perhekunnittain. Tässä kohtaa esimiehellä on kenties tärkein rooli, koska tässä tilanteessa alkaa – riippumatta työyhteisön yhteisöllisyydestä ja avoimuudesta – nokittelu. Nokittelutilanteessa osoitetaan paikka uudelle työntekijälle ja näytetään vanhojen ”partojen” hierarkia-asetelmat sellaisenaan. Hyvä esimies tukee tässä vaiheessa työryhmän yhteistä kehittymistä ja perimmäistä tavoitetta; perustyön onnistumiseksi luodun työryhmän yhtenäisyyttä.

4.) Kun ryhmäytymiselle on syntynyt mahdollisuus ohjataan työryhmää yhteiselle väylälle. Yhteisten tavoitteiden suuntaan. Suuntaan, joka mahdollistaa työntekijöiden osaamisalueiden ja mielenkiinnon kohteiden yhteensovittamisen osana isompaa tavoitetta.

TYÖPAHOINVOINTI EI OLE TYÖHYVINVOINNIN VASTAKOHTA.

Miten päästä työyhteisön johtohahmona sellaiseen tilanteeseen, jossa liike on yhdenmukaista, yhteisen tavoitteen eduksi tehtyä työtä? Liikkeen pitää olla tavoitteellista niiden välineiden ja toimintojen kautta, jossa liike ei hidastu – vaan vauhdittuu yhteishengen mukaisesti. Liikkeen voimakkuus, älykkyys, kehitettävyys ja kyky muuttua syntyy lopulta samaan suuntaan liikettä auttavasta isosta kokonaisuudesta. Sen täytyy olla liikkeen tavoitetila! Tällaisen liikkeen tavoittaminen ja valjastaminen vaatii esimieheltä rohkeutta antaa omien visioidensa sulautua isoa kokonaisuutta yhdistäväksi tekijäksi. Täytyy olla rohkeutta katsoa lopputulosta, tavoiteltua tilaa ison ja vahvan kokonaisuuden kautta. Sellaisen lopputuloksen, jossa näkyy kaikkien toimintavaiheiden yhteenliittyminen ja sujuvuus. Visiot, ideat, ajatukset, pohdinnat jotka eivät sulaudu isoa kokonaisuutta yhdistäväksi tekijäksi jäävät kolisemaan ison kokonaisuuden pinnalle yksilösuorituksena, joka ei toimi osaamista yhdistävänä – vaan osaamista jakavana tilana. Tällaista tilaa kutsutaan myös nimellä ”työpahoinvointi”. Sitä voitaisiin kutsua myös ”kyvyksi nauttia todellisten vahvuuksien manipuloinnista” – mutta puhutaan kuitenkin työpahoinvoinnista, kuten on tapana.

 

 

Työpahoinvointi on itsessään jotain ihan muuta kuin työhyvinvoinnin vastakohta. Näillä kahdella ei ole juurikaan tekemistä keskenään. Toinen näistä – eli työhyvinvointi saavutetaan itsetyytyväisyyden muodossa. Voisi todeta, että puhuttaessa työhyvinvoinnista voitaisiin puhua yhtälailla jostain sellaisesta osasta arkea, jossa ihminen on tyytyväinen. Työpahoinvointi taas tarkoittaa jotain sellaista, jota voitaisiin verrata yksinolemiseen tai omien kykyjen, kiinnisaamattomuuden ja mahdollisesti jopa muodottoman tunnekokemuksen läpikäymiseen. Työpahoinvointia lietsoo eittämättä tilanne, jossa ihminen kokee, että yhteisen päämäärän saavuttamiseksi käytettävissä olevat voimavarat ovat ehtyneet tai mahdollisesti ylittymässä. Se mikä tämän tunteen saa useimmiten aikaan on merkityksettömyyden tunne ja tunne siitä, että sillä mitä yksilö tai työryhmän yksittäinen jäsen merkitsee työpanokselle on itsestäänselvää ja merkityksetöntä. Toisinsanoen – ja hieman yksinkertaistaen – yksilön kokemus ei ole kevyt, sujuva ja merkittävä – vaan kaikkea, mikä syö näitä tuntemuksia. Tämän lisäksi saattaa ilmetä tuntemuksia joita voi verrata suruun – ilman syytä. Vihaan, jolle ei ole mitään selittävää perustetta. Univaikeuksia, joihin liittyy mm. säpsähtelymäistä oirehdintaa, asioiden ja kokonaisuuksien hahmottamisen vaikeuksia ja suoranaista unohtelua. Joissain tapauksissa saatetaan tarvita pitkään jatkuvaa sairauslomaa, lääkitystä ja jopa työtehtävien täysimittaista vaihtamista. Mutta tällekin on itsessään vaihtoehtoja.

Osaaminen on tuloksen edellytys.
Tulos syntyy yhteisvoimin.

Hyvä esimies ei anna työryhmän jäsenen polttaa itseään loppuun. Hän kuuntelee aika ajoin työryhmän jäsenen mielipiteitä itsenäisenä työryhmän osana, sekä työryhmän jäsenenä. Työryhmälle on muistettava tarjota mahdollisuus työtä- ja työntekoa ohjaaviin tapaamisiin työnohjaajan avustuksella, ja joissain tapauksissa tapauskohtaiseen työnohjauseen erikoistuneen case – työnohjaajan avustuksella. Tärkeää on erottaa ristiriitaiset tavat reflektoida työryhmän toimintaa ja olla kiinnostunut siitä, että toteutuuko työyhteisön ”yhteen – hiileen – puhaltamisen” mentaliteetti miltä osin ja missä määrin. Mikäli työtä johtava taho haluaa, että työryhmä, jonka esimiehenä hän toimii – toimii saumattomasti yhteisen asian edistämiseksi, tuottaen tulosta – eikä niinkään sankaritarinoita – tulee hänen olla kiinnostunut siitä, mihin suuntaan virta työyhteisössä käy – ja mitkä osa-alueet eteenpäin menoa vaikeuttavat.  

Tavoite työryhmän tehtäville on pidettävä mielessä. Se, miten työryhmä toimii on useimmiten saneltu jossain ihan muualla, kuin perustyön tasolla. Näiden kahden kesken on suurin vaara syntyä klikkejä, joita ratkomaan tarvitaan osaava esimies. Perustyötä tekevä työryhmän jäsen, työryhmä itsessään ja työryhmää lähellä oleva esimies muodostavat parhaassa tapauksessa mukautuvan, kehittyvän ja omien mielenkiinnon sekä osaamisalueidensa kautta muodostuneen – samaan suuntaan kulkevan paketin, jolle tavoitteen saavuttaminen ei ole ongelma – vaan osa jatkossa paremmaksi kehittyvää, toimivampaa ratkaisua.

Advertisements

Vastaa